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8小时+从优秀到卓越的效率法则-第23部分
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关注结果是成功之钥，跟踪你所负责的项目结果，这样在将来你就能第一时间知道某一个具体的项目是否重要了。
无论来打乱你计划的是一个上司还是一群上司，上面所提及的都很适用。但若是你要应付一群上司，这里还有另外一条能让你一方面干好自己的事情；一方面还能在一堆互相不服气，各自为政的上司中间游刃有余。
学会这珍贵的一课你得谨记下面这条行事原则：
以问问题的方式表明任务的重要性和完成的最后期限。假设上司A刚刚给了你一个非常重要的任务，并且告诉了你最后完成的期限。而在你正为这件事忙的焦头烂额的时候上司B又来让你做另一件事，并要求马上完成。
1。说明冲突。让第二个人知道已经有人让你在做事了，并且和他的要求想冲突。“这有点困难，A刚刚交给我一项任务并且要赶快完成。”
2。让对方做决定。“您说我该怎么办呢？”你问完这个问题只需要等待就好了。是上司B带来了这个问题，让他（她）自己决定该怎么办。通常在这种情况下他（她）都会让你先干手头上的工作的。
当然，肯定有时上司会说：“我不管A叫你干什么了，我叫你做的你就只管做，这个更重要。”如果是这样，我们就跳到第三步。
3。让对方先开始。如果此时你自己决定选择哪一项任务，那你无疑是引火烧身。假如你选择做B的任务，那么肯定还没等你开始A就会跟你大发雷霆。你不要试图去解决这个矛盾，是他们两个让你陷入如此尴尬的境地的，所以让他们自己解决。更为不幸的是，同时效力于几个上司，你会发现自己就像是棋盘中的小兵，成为上司们争斗的牺牲品。你必须得立场坚定，毅然决然地说：“我明白您的意思了，但是上司A说他的事情非常重要，其实我很想把你们两个交代的事情都做好，但是这不可能。您应该和A商量一下我改先做什么后做什么。”
再次强调，记住那条行事原则：人们都期望好的结果而不是坏的。如果你不让他们来解决问题而由你承担的话，那两个上司永远都不会好好交流的，类似的矛盾以后还会层出不穷。不能迁就他们，这会把他们惯坏的，让他们自己去解决争端，如此以来他们多半不会再为难你。
4。提供选择方案。相信凭你的能力和创造力能自己解决问题的。有没有别的方式即使没有你也能完成这项工作呢？可不可以把这件事委托给其他人呢？能不能把你已经做好的部分先拿给上司A，也许他可以先用这一部分，然后你就可以暂时腾出时间来处理一下别的事情呢？
让别人致力于你的计划安排
尽管某个人一天都有24小时，但是有一种方法可以让你直线提高工作效率，在同样的时间内做更多的事情，那就是用别人的时间。在管理领域这一过程叫做委派；在打工族中，这被描述为游戏规则、团队精神；在家庭中，这也叫做家庭合作。
不管是通过委派，磋商还是合作，只要你能搬来人帮助你，你就能完成任务。在你争取到他们帮助的同时也得到了他们的投入与贡献。
全心投入九步骤
把你的计划与总任务挂钩。搬出组织上的或是部门的任务安排，并证明给大家：我们现在所做的项目与此有关。
明确责任。这一步关乎以后的行动，你明确说明每个人的任务了吗？你制定了计划安排表和项目评审方法了吗？这些具体要求以及他们与总任务的联系都需要明确的指出。
选对人。知识和技术通常是你选择的出发点，谁在身心上更适合这项任务？回到第一和第二步，告诉他或她为什么适合这项任务。
清楚沟通。回顾本章的前几部分，简练、简单、直接的交流。在此过程中明确要求他们对工作的全心投入，并听取他们的意见。问开放式的问题，因为这种问题会引出进一步的信息，使其真正了解状况。这种问题常常以“什么”“为什么”开始，并使交流顺利。
在某些方面达成一致。通过沟通，在完成期限、具体进程、报告、目标以及如何进行结果监控、如何完成、应该交给谁等问题上达成一致意见。此时磋商是你最好的工具。特别是你在与你同事共事，而不是以上司的权力去要求他时，你得通过磋商争取合作。当他们拒绝，可你又非得要他们答应时就有点麻烦了，不过没有关系你们可以当即或是以后再交换意见。
我们可以通过多种方式磋商，你可以说服上司再派别人参与到项目中来。或许由于经常和某些人合作，你们已经形成了一个非正式的阵营，或许有人欠你一个人情，可以请这些人帮忙，但是同时你也欠下了他们一个人情。
明确权限和责任。这里至关重要的一点就是你必须明确每一个人负责什么，他的具体权限是什么。在我们不知道自己到底能有多大的权利与自由度去处理问题时，通常会感到羁绊，裹足不前。
只有你清楚自己能干什么时你才能干好这个工作。所以在开始之前花点时间把这个搞清楚，别人都想知道些什么？能找别人帮忙吗？能动用多少资金？哪些资源和设备能用？要得到谁的许可？
给他（她）多大的权限取决于你对他（她）的信任度。如果你跟他（她）工作多年，非常理解他（她）的能力，你就会很信任他（她），并给他（她）很大的自由决定权。相反，如果这个人是个新手，你就会限制他的职位，要求他凡事都要向你请示报告。无论是那一种情况，各方的权力和责任在一开始都必须得到明确。
提供支持和帮助。实际上是别人在帮你做事，那你应该做些什么作为回报呢？有什么障碍是你能帮忙铲平的？有哪些任务和期限是可以稍微推迟一下的？你自己是否可以分担一些工作或者转给第三方？能否尽量减少人为的或是非人为的干扰？
检查进程。认为至此就可以万事大吉，自己不用再插手就大错特错了。这个项目的最终责任在你的身上，你必须得知道并控制全局的发展。你可以在日程表上标出特定的日期去做检查，收到反馈，这样做是非常重要的。
得到反馈的方式由你自己决定，有人习惯通过定期的正式会议详尽讨论项目进程，有的喜欢以非正式的方式获得信息，这样既不费时，并且更能得到真实的回答。一系列的八分钟会议就能随时让你得到第一手信息。
评价已完成的任务并给予反馈意见。让别人帮一次忙很容易，但是能否让他们以后再帮你的忙就取决于你怎么评价和对待他们的工作成果了。大多数人都想知道自己做的怎么样，都想得到一个评价，特别是你想再找他们帮忙的时候。
这九步保证你的工作绩效翻番，因为你让别人也都致力于你的任务目标。再次回顾这九点，归纳一下那些最重要的，通常情况下第4，第6和第9步是非常重要的。如果你能清楚权力与人际沟通，明确职权和责任，给予建设性的意见和评价，那么你就离成功不远了。练习，练习再练习，当你把它们内化成为你自己的东西时你就获得了无价之宝。
五个焦点问题
每一个要参与到你工作中来的人都想知道你对下面这五个问题的回答。你对此的思考与回答越好，你所能得到的帮助和合作就越多。如果你想要组织一个高效的团队，吸收满腔热忱的队员，那你就得认真考虑以下问题：
我的工作是什么？这是别人最想知道的问题。我来这里是干什么的？对我有什么要求？当他清楚这些之后下一个问题是……
我做的怎么样？人们想得到评价和反馈的欲望非常强烈，你的评价要清楚而具体，反馈的信息要切实有用。例如，有一个不善交流的老板，当他的一个员工问到自己的工作表现怎么样时，他回答说：“我们付给你了高薪，不是吗？”显然那个员工想要听的可不只是这些。
有人在乎吗？“我知道我的工作是什么，也清楚自己干的怎么样，但是我想知道到底有谁在乎呢？我感觉自己只不过就是一个没有生命的身份证号码或是社会保障的支付代码！”
这些问题很难回答，但它启示我们最好要给他人以欣赏，认可和感谢，若是不这样你就没有机会去回答下一个问题了。
我们这个团队做的怎么样？这个问题告诉我们，当员工们觉得整个团体表现的非常好的时候，作为团体的一员，他们的个人需求也就得到了满足。
我怎么才能帮得上忙？我知道自己的工作，别人告诉我我做的很好，因为别人赏识我所做的一切，我属于这个团队，我得知道这个团队现在的成绩怎么样，进而我能更加明确我可以干些什么让这个团体更加成功。
工具：委任记录
如果你经常要与别人合作、洽谈或是委托他人做什么工作的话，最好做一种记录，使你能够统观全局避免疏漏。委任记录表就能帮你做到这些。
这种图表有多种用途，这里我们只讲如何用它来保证你们之间良好的沟通。表的前两栏为项目和负责人，如果你知道项目要完成的具体日期，那么在第三栏里填上日期。接下来是检查工作完成的进度，什么时候检查、检查几次由你自己决定。
在你做每天的15分钟计划时，把这个委任记录表考虑进去，想一想今天该检查谁，如何检查。这种检查可以是正式的也可以是非正式的，可能在谈话中你就能了解别人的工作进度。最后你要办的事情就是把他们的工作进程填到表中相应的位置。
案例研究
简·沃伯顿在一家中型教育机构里做数据总监，她属下有四个人。在过去的五年中她做的非常好。
几个月前简的部门换了一位新经理。歌莉娅·史曼就是这个新经理，她在另一个办公楼里工作，只能通过电话或是邮件与简联系。
歌莉娅每天早上4点钟就开始工作了，因为这是她一天中效率最高的时候，并且没有人打扰。等简每天8点钟到公司的时候她的邮箱里堆了25件歌莉娅交代她去办的事情，并且这些任务都有明确的细节要求足够让她忙上一整天的了。所以简前一天做好的工作安排计划完全被打乱了。
另外，简习惯每天下午3点的时候问歌莉娅第二天有没有什么非常重要的事情要办，通常她会把这个任务拿回家里去做，有时要熬到夜里一两点钟，这样第二天就能轻松一些。
尽管简牺牲了大量的个人时间来保障工作，但歌莉娅还会经常不满意。如果简交给她的是电子档的文件，她会自己再重新打一遍，但若简交给她手写稿时，她又会抱怨简没有把它打印出来。
但是简所在部门的其他人根本感受不到这些，也不会受到歌莉娅的责难。因为简从来都是一个人承担所以工作的，但当简不在的时候其他人就成了歌莉娅的无休止的任务和责备的对象。简很担心这些同事会辞职选择相对轻松一些的工作。
简喜欢她现在的工作，可是工作和生活的冲突常常让她很狼狈。而且由于歌莉娅不断的有额外的紧急任务给她，她自己的事情都没有办法完成，简感到身心俱疲，�
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