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我的野蛮女上司-第559部分
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不过这种生活对于我来说也有一点是不好的，而且是充满致命性缺点的。在这种生活中待得时间长了，我发现我对于车里的那种浮嚣的音乐也越发的厌恶了起来。最近的我，每听到那种狂躁的音乐，我都有一种冲过去砸了音响的冲动，再也没有了当年那样枕着一个功率大开的音响还能好好睡觉的感觉和状态。
可能，我真的老了……
根据一段时间的判断，我发现，LIJ问题很多……李靖这一档子事情，就是个例子，我必须要重新搞LIJ。
一段时间来，我通过和管理人员的沟通，与客户的交流，以及到现场的了解，我发现问题真是不少，比我当初想象的严重得多。
没有销售计划，也没有订单评审。目前的运作是业务部门接到订单，跟单主管子寒填上一张《生产计划单》下达给生产部门，我看过那《生产计划单》，哪是生产计划呀！所谓生产计划，是一大堆订单挤在一起，根据客户重要性、产能、资源等因素统筹分析，分出轻重缓急，这才叫生产计划，光一个订单填在一张表上下发，没有统筹安排怎么叫做生产计划？
公司要求客户交期至少给足45～60天，即至少提前45天下订单，目前的客户80％都提前45天下单（我以前公司做终端产品的交期也只是1～2个月，而现在仅一个铝合金铸造零部件就要45～60天，客户怎么会不拉走模具）
每个月被客户投诉5次以上，多的达到8次，投诉最多的是交期，其次是品质。业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力，生产部门则抱怨插单太多不合理。公司主要的技术掌握在老板臻能河、技术主任和技术副主任手中，特别是臻能河最熟悉，离开了他们，别人都不敢拍板。打样的产品和小批量的产品，光试模就5次以上，从试模到小批量试产需要一个月，个别产品2～3个月。
模具制造也没有生产计划，模具制造的主管抱怨模具设计时间太长，做模的时间短，只有25～30天，比正常的做模时间少了10天左右，模具也没有检验的人员，导致试模次数多。
技术、品质、生产三个部门沟通太差，由工程技术部门闭门造车编制加工规范和检验规范，品质部、生产部没有参与产品品质的先期策划，因为加工规范和检验规范都是工程技术部门提供的，工程技术部门没有人比生产、品质部门的人更了解现场，所以工程技术部门经常将样品做成精品，客户的品质标准则是精品的品质标准，而量产根本达不到这种标准。而且因为不是很了解现场，工程技术部门提供的规范就不清晰，客户的品质要求可能就不合理，技术文件也就不充分不全面，品质标准也无法细化，只能凭经验做，加工方法可能也不合理。因为部门间的横向沟通差，工程变更等信息更加通知不到位了。而技术部的主任、副主任则抱怨，别的部门出了什么问题都往技术部身上推。
模具设计没有工艺工程师参加评审，导致很多细节上的缺陷，因而引发品质问题。模具的图纸也不标示清楚，导致模具制造人员随意发挥，造成品质问题。这就是目前典型的中小企业的特点，这种企业严格说来不叫企业，叫手工作坊，技术依赖于高层某几个人的经验，没有技术和经验的沉淀，而某几个人的经验也都是存在于脑中，有时一件产品如果一个细节没回忆到，可能就导致整个生产断裂，于是，任何一个部门，这种重复性的问题经常发生，这就是纯粹经验型的作坊式企业的管理，而老板说也说了，骂也骂了，依然于事无补，因为大家左耳进，右耳出，依然没有进行文件沉淀。连最基础的技术文件BOM表，大家都没听过。
我听到很多管理人员抱怨老板技术并不强，我后来分析，臻能河的思维是直线型的、灵感式的，而不是周密的，老板可能灵感一来，一个产品的设计新思路就出来了，但欠缺周密性，设计的任何一个细小缺陷都可能导致品质问题，没有产品先期策划，没有对产品的各个细节进行评估，这种产品就容易存在先天缺陷。再加上技术上又不进行文件沉淀和培训，好记性不如烂笔头，于是先天缺陷加上后天错误一起来，各种各样的新问题、老问题就不断发生了。
……
还有一个致命的问题：混乱无序的生产。
没有订单评审，没有产能评估，没有主生产计划、外协计划、周生产计划、周出货计划，客户来了订单，填在一张表格上往生产部门一发，就叫下达生产计划。因为没有计划，结果3月份还在做年前的订单。业务部门的职责也只是起个内外传达的作用，很少会去整合信息、过滤处理信息。
没有制作物料需求计划，凭仓库的人根据经验和感觉来控制。不良品积压在仓库很久也没人处理。没有定期进行呆滞料物品的分析和处理，以及追究和预防措施。因为没有计划，所以什么都急，给供应商外协的时间通常只有2～3天。
返工率达30％以上，重复性的错误非常多，检验规范是工程技术部门做的，而客户、工程、品质、生产之间非常缺乏沟通，因为生产和品质不参与产品前期策划，检验标准不合理也没人反映，缺乏一个信息反馈的双向渠道，从品质到生产的管理人员，对品质标准都比较模糊，自己都模糊，产品上线前肯定不给工人培训。因为缺乏培训，生产员工缺乏品质自主意识，产品不自检，过份依赖管理员，结果管理人员增多，更导致员工依赖领导，形成恶性循环。领班组长工资太低，不愿意做，愿意去做计件工人。（越封闭越落后的地方官本位思想越浓厚，可他连官都不想做时，还能指望他会去管？）
公司款很难收，回款率只有不到70％。
导致拖欠供应商货款严重，通常四五个月才付款，甚至拖了半年的也有，好几家断绝业务关系，中止供货。
没有财务预算，老板凭兴致批条，经常导致财务没钱。
……
我发现，公司的企业文化也是一种灰色、劣质的文化。
公司信息极度封闭，就像鸦片战争前夕的中国，闭关自锁，夜郎自大，对外面一些优秀的管理理念和先进的管理方法根本不了解，但很多人狂妄自大，以为公司离开自己就开不下去，显得傲气十足。公司内部裙带关系严重，好工种安排给朋友，不好的工种安排给没关系的或新员工做，招聘工人时主管、领班只招自己的熟人，人事部门只是办办手续而已，提拔晋捎薪也是任人唯亲而不是任人唯贤，某个员工违反纪律受处罚时，马上上面会有人压制。而且人员几进几出的现象非常频繁。而这些问题，竟然就是从李靖这些人身上先带出来的。我们LIJ尚且如此，更别说臻能河臻河工厂那边。
老工人排挤新工人，新工人进来按计时算，但新工人的计件数量全给了老工人，老工人就希望天天有新工人进来，于是排挤新员工。（经后来统计发现：公司的人员流动率大，主要是新员工留不住，不好做的活给新员工，新员工的工资始终上不去，怎么可能不走，缺少新员工，熟练工人就出现衍接断层，缺乏梯队性，仅依靠几个有限的老工人，违背了人力资源管理中的多胜励原则，品质效率肯定上不来。）
公司中高层开会成了神仙茶话会或扯皮专题会，开会时，你飞一支烟给我，我飞一支烟给你，这个叫一声：“老三怎么还没来？”那个一声：“肥仔你昨晚到哪里逍遥去了？”吞云吐雾一阵，说几句粗话，或者说些哪里看到某个女孩真**的漂亮**等等诸如此类的话，不知底细的人还以为回到了上世纪30年代的上海滩青帮，等了十多二十分钟，人都到齐了，然后言归正传，谈一个工作问题，由这个工作问题一直扯，从交期扯到生产，从生产扯到品质，从品质扯到技术，从技术扯到业务，从业务扯到财务，从财务扯到人事，大家把各自的发散思维表现得淋漓尽致，从家里一直扯到银河系之外，扯得大家云里雾里，开到最后大家都不知道今天会议的主题到底是什么，开了两三个小时后，散会！老板看到经常开会都是会而不议、议而不决、决而不行，就叫人事部靳主管来做记录，结果扯了两三个小时后，记录员都不知道怎么记，没主题没议程没决议没责任人没追踪没闭环，后来就任由这种会议风气漫延。（所以一个企业的文化优劣，以及管理水平高低，看看开会就知道一半了。）
员工组织纪律焕散，上班抽烟、窜岗侃大山、迟到早退、下班打牌、赌博等情况非常严重，所有的纪律只对没关系的员工有效，于是上梁不正下梁歪，员工对公司认同感非常差。我那天就发现，我在安排搬床和桌子的时候，几个主任没事跑上来这里闲逛一下、那里指点一翻，看来真是闲得无聊。
我后来还了解到，公司拉帮结派、勾心斗角非常严重，原来的这些管理人员当中，任人唯亲、拉帮结派，自然造成内耗严重、执行力差，扯起皮来、推卸责任都是一等一的高手，没有一个人懂得自我检讨和自我反省，除非老板亲自跟到底，否则这件事一定会不了了之。晚上下班，我和一些主管主任们一起吃饭时，尽听到下面的人诉说老板的不是，没想到刚来的南林也和他们一样说得非常起劲，没有一个人会适当反省，哪怕是一丁点反省自己，我想，一个企业出现这么多问题，做不大，老板肯定要负大部分责任，但下面的人就没一丁点责任吗？我还发现，各个主管、主任之间极度保守，不愿意相互学习，怕别人超过自己，非常爱自我表现，坐井观天夜郎自大傲气十足的心理非常明显。
我通过各种渠道搜集的信息资料来看，一些主管、主任在沟通面谈时吹牛、或者片面、歪曲事实等情况都有，比如有的说客户有近70家，有的说只有20家；有的说设备利用率只有50％～60％，有的说有90％，不同部门说出来的数据一印证，漏洞百出，甚至同一部门的人说出来的数据也是相差十万八千里，之后回过头来看这些数据，发现公司在数据统计上简直就是一塌糊涂，所以信口开河。看来要弄清楚这些数据，还得颇费时日，除掉定量的数据上很多不真实需要慢慢调查外，其他定性的现象还算描述得比较符合客观事实，比如伙食、住宿、拉帮结派、任人唯亲等现象的。
如果不是我亲身所查，我都不太相信我自己的公司管理这么差，不过，我是个喜欢接受挑战的人，这么多问题更能激发我的改革意志。看来，我冷落了LIJ太久了。做成了先前跟子寒跑的那个项目后，我下定决心先把公司内部整治好……
首先要制定改革计划，公司太混乱了，组织结构不合理。然后这些天，我都在弄个巨大的工程了：部门工作职能表。生产计划方面，这个只要由臻能河负责。财务方面，我要求陈子寒清理现有账目，两个星期内必须清理完，并且培训成本会计。我希望能从下月开始完善材料、半成品、成品、固定资产、低值易耗品等账目，下下月能以月为单位进行成本核算和财务预算，到明年能以每个制造命令单）为单位进行精确成本核算，之后再将成本归属到岗位。
管理理念方面，对主管以上管理人员�
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