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公司定位 作者:[美]杰克&_#8226_泰斯默-第12部分
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广泛的理解和支持对于新老企业正常运转来说相当必要。仅仅期待员工自己去调节适应是不够的。最终他们会适应，但是也会减少本可以奉献出来的责任心。
在企业表面情况之下，总会有比人们所谈论的要多的问题存在，如果你希望员工努力工作并保持忠诚的话，这些问题就需要得到解决。
成为适合的领导类型
选择合适的人来管理新企业是很重要的并且应以合适的方式来进行选择。领导职位不应该是在使产品或服务进入市场中表现优异之奖赏（应该对其给予其他形式的奖赏）。
领导一个新组建的先锋型企业进入一个充满困难的、不确定的市场，需要远见、直觉、创造力和智慧。在新的先锋型企业中，领导者还应该知道在开发过程中如何保持财务的稳定性。这意味着能够从高层管理者那里得到资源以及保护新的企业免于过多的检查。同样重要的是，它意味着能够说服高层管理者他们应有耐心。在大量的企业中，高层管理者不切实际地期待能迅速地从新产品或服务中收获高额回报，以满足华尔街贪得无厌的胃口。缺乏耐心会严重损害建立一项新产品、服务或技术所需的探索过程。处于新的先锋型企业高层之适当个人或群体会帮助总公司高层领导者一群有出色技能的猎人保持看待问题的正确视角。
同样重要的是，新企业的领导者要能够和坚持自由地对新产品或服务进行试验。需要允许他们通过尝试各种途径和解决方案来进行学习，其中一些途径和解决方案注定是会失败的。在一个猎人型企业中，极力避免这样的失败。但是在这个新兴的先锋型企业中，失败不仅是可以忍受的，而且应被看做是走向成功之必要环节。
找到合适的人选
在这个新兴企业中，仅仅在董事会中拥有聪慧的、负责任的人员是不够的。他们必须还要能按照先锋型企业之需要和标准很好地发挥作用。在一些情况下，这可能意味着要从其他的先锋型企业中引进人员。在另外一些情况下，可能意味着要培训那些来自于猎人型企业总部的有能力员工，使他们能够以完全不同的方式工作。无论是哪种情况，你都需要集聚大量的先锋型雇员，并使他们在新的企业中成为明显的决定性力量。
为了使员工很好地工作，新兴企业管理者对他们的要求和期望必须非常具体。例如当通用汽车公司将土星汽车公司分离出来时，对于工厂如何设计、企业如何构造以及员工如何合作以使公司走向成功，土星汽车公司的领导者都有一个明确的展望。
在这样的新兴企业中，把时间花费在对会成为最成功的各类员工进行描述上是值得的。然后，从猎人型企业总部甚至从整个世界中找出符合这种描述的能人。这些人应当能够习惯于不确定性、较少的监督、可能缺乏完成必要工作所需的充足资源以及市场的模糊性与多变性。
为新兴企业创建合适的结构
先锋型企业的基本任务是创造一项产品或服务，建立批量生产能力，以及保证其进入适当的市场。其他所有的事情包括新兴企业的规划都需要服从于并支持这些任务的完成。
新企业的结构必须考虑到员工从事那些通常是模糊和困难的工作所需的自由和精力。因此，企业结构需要是开放式的和支持型的恰恰和战士型企业的结构相反。一些任务需要由所有人共同组成的团队完成，其他一些则只是由几个人或仅由一个人来完成。工作群体和工作关系将随着工作的变化而变化。有时，一些人将会提升到群体的最前头，其他一些人则会在另外一些时候提升。惟一需要负责的是企业核心任务的整体推进及支持活动的辅助功能。既然核心任务需要集中群体内现在的所有精英，那么就要做出各种努力以使每个人都发挥出最大功效。所有这些都必须得到管理层的鼓励和支持。
这里和猎人型企业的情况有一些相似之处，即团队成为企业的常态标准。但不同之处在于新企业结构的流动性。在一个先锋型企业中，工作安排就像天气一样多变，从几个团队到若干合作者再到个人努力，然后再倒回来，所有这一切都依任务而定。
处理创新“政治”
在开发新产品或服务时，它们会将赞助者和所有者集合到一起。每个所有者都希望他们自己独特的产品和服务取得成功有时不希望其他新产品或服务取得成功，偶尔地也不希望企业总部的传统产品线或服务线获得成功。这些所有者开始活跃于企业政治影响过程中，这类过程将在企业内部产生出赢家和输家。通常它与某种产品、服务或生产线是否比另一种对企业更有益完全无关。
在这个新兴先锋型企业中，领导者正在从事的工作任务包括如下3项：
1．辨明各种赞助者和所有者是谁。
2．确定什么有助于他们为企业提供最有建设性的支持。
3．赋予他们足够的和适当的参与机会，以使其提供这种支持。
理想情况是，应该说服这些赞助者支持新兴事业。如果这样做不可能，他们至少需要接受新事业存在并合理这一事实。如果领导者没能完成这一任务，相当多的努力和精力将会被轻易地浪费在企业内部斗争和政治攻击中。
情形3
一家战地型企业将资源投入到全新的产品或服务中去
当企业的常规产品线或服务线已经被同质化之后， 它开发出一种不存在成形市场的新产品或服务。战士型企业和先锋型企业在图中处于对角线上。战士型企业从相似性角度考虑问题而不是创新角度，并通常反对（有时带着报复心理）给它们的产品或服务带来任何重大变革。当企业应对的是相当高的数量和相当低的利润时，这样做是必要的。形成对比的是，对于先锋型企业来说，差异化不但重要，而且受到高度重视。
统治者型企业和猎人型企业通常对于创新至少有部分需求。但是，战士型企业通常却并非如此，除了寻求改善生产和销售其传统产品和服务的方式之外，它们从不创新。因此，在14种企业转型中，从战士型企业转变为先锋型企业是最困难的一种，也是最罕见的一种。
尽管罕见，但是，在战士型企业中诞生一项新产品、服务或流程也是可能的，特别是当战士型企业陷入合并或收购时。当这种情况发生时，最常见也是最明智的反应是将新发现卖给另一家更具有先锋性的企业。
但是，有时一家战士型企业可能会选择自己开发新产品或服务。让我们看看需要考虑及处理的基本要素。
关键问题
从一个大型的生产商品的实体变成一个努力为一种不广为人知的产品或服务寻找市场的企业，这是一次巨大的结构变革和文化变革。为什么管理层愿意做这种业务？无论对这个问题的回答是什么确实存在少数几个合理的答案这个回答需要极其清楚和直观地传达给每个受其影响的人。这个信息需要一次次地重复和强调，因为战士型企业的天性就与开展创业所需要的东西相对立。
常见困难
战士型企业的文化是为了加速、改善和简化企业的生产过程而设计的。它们关注的焦点是生产过程中的产量、速度和质量，它们所有的创新都围绕这些活动进行，而不是去创造新产品或服务。
因此，一个先锋型项目要想成功，其人员必须完全来自于企业外部。管理层必须从一开始就要认识到这是一个绝对的要求。
先锋型企业最大困难之一是如何去拥有足够的资源来开发产品或服务，而它们至少在一定程度上不为市场所知和未经市场验证。对于战士型企业的管理层来说，这类投资是非常少见的。这意味着：新的先锋型项目需要动用企业的营业收入之外，还需要可靠的资金来源。
解决方案
总的说来，我不提倡（甚至只是）尝试这样的变革。但是，如果你的企业正在考虑如此转型的话，牢记以下几点：
1。从一开始就将新的先锋型企业与战士型企业的所有部分完全脱钩，二者应该有各自不同的使命、人员和文化。如果可能的话，它们还应该位于不同的地理位置上。
2。确保战士型企业不会对先锋型企业施加任何影响，但是它可以提供资金支持只要这样的支持几乎或根本没有任何附加约束条件。
3。新的先锋型企业中的每位领导如果可能的话，以及它的大量雇员应该有在先锋型企业中工作过的重要经历。高层领导还必须要有规划和管理先锋型企业的经验。
4。新的先锋型企业必须由非常明晰的对新产品或新服务的愿景所驱动，而不是希望有朝一日成为战士型企业的一部分。企业在将来应该是进入丛林型市场或王国型市场，绝不是进入战地型市场。
调整问题
战士型企业的指导思想是在生产中建立秩序和一致性，并更快和更有效地完成任务。但新的先锋型企业却应该支持创造和新东西，而不是速度，而且它很有可能会对秩序嗤之以鼻。
使战士型企业盈利的关键是拥有一套永远以相同方式运转的企业系统。相比之下，新兴先锋型企业将几乎没有什么正式的和标准化的系统，它的系统是不完善的和流动的，随时都在变化。大多数工作都是第一次做。这是一个学习的环境研究、理解其产品或服务、市场、分销渠道等等。
由充满秩序转向创造性混沌，由稳固的系统转向几乎根本没有系统，这种转变几乎是完全不可能的。这就是为什么新的先锋型企业必须与拥有它的战士型企业完全分开的原因。
情形4
当生产新产品或服务的不懈努力创建出一个新的产业、新的产品或服务种类、或新的销售渠道时，就从王国型市场进入前沿型市场。
使企业在市场上始终处于统治地位所需进行的创新是如此成功，以至于可能是出人意料地你已经肯定要进入前沿型市场。挑战是在其他任何企业有机会形成重大竞争威胁之前，使企业从前沿型市场转型成为你的王国型市场的一部分。每个统治者型企业的领导者都梦想着发生这种事情。但是当它确实发生时，它通常会产生强大的（尽管是暂时的）压力和破坏。如果能够经受得住这一切并且顺利渡过它通常它们能够做到这一点那么统治者型企业就获得了急剧扩张其王国的绝佳机会。
统治者型企业拥有的资源可以支持其向任何方向的道路发展，可以提供丰富的人力、营销、技术方面的支持，或者其他能够使新产品或服务取得成功所需要的任何东西。大多数统治者型企业花费了大量的资金企图实现这样的新突破，因为它们知道：即使只在一个项目上有所成就，也会连续多年为企业带来可观的利润和收入。反过来，这些利润又能支持进一步的研发工作，以及满足统治者型企业文化中其他需要巨额投入的特征要求。但是，这样的突破是相当罕见的，而且可能在很多年里一直无法实现，从而迫使企业依赖于其标准化产品线和服务线及其延伸产品。
如同每一个研发人员都会告诉你的那样，探索过程通常具有较强的不可预测性和偶然性。此外，一旦发明出一项新产品或�
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