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决定一生的99个简单法则-第25部分
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在必须处罚的前提下，不仅要留住人，更要留住心，关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚，最关键之处是他认为不正确的问题得到了改进，证明他的意见被采纳了，他的才能得到了肯定。在与总经理朋友式的沟通交谈中，他自己认识到自己做错了（而不是领导或他人指责他做错了），他能不改吗？这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化处罚为奖励。反之，员工要是被动消极地改正错误的话，就不会彻底地改，就有可能要留后遗症，随时有可能反弹。这位总经理很好地避免了这一点。
索尼公司董事长盛田昭夫也是一个很会把握批评艺术的人。
“随身听”是索尼公司的重要产品之一。有一次，公司的一家销售产品到东南亚的分公司由于产品出了问题，收到了东南亚消费者的不少投诉。经过调查，发现原来是这种随身听的包装上有些问题，但并不影响内在质量。分公司立即更换了包装，解决了问题。可是盛田昭夫仍然不肯善罢甘休。
这位经理被请到公司的董事会议上，被要求对这一错误做陈述。在会议上，盛田昭夫对他进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。会后，该经理步履沉重地步出会议室，这时，董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块去喝酒，这位经理很不解，说：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我？”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。他知道你为这事伤心，特地让我请你喝酒。”
喝完酒后，秘书陪着这位经理回到了家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”丈夫听了感到非常奇怪。这时，只见妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚20周年的纪念日，你忘记了？”该经理更加不明就里。原来，索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是董事长盛田昭夫特意订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位经理继续为公司竭尽全力。
与上面那位总经理相比，盛田昭夫的“鲜花疗法”显然更胜一筹。为了总公司的利益，他对犯错误的员工不能有丝毫的宽待，但考虑到这位经理是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，所以采用这样的方式表达一定的歉意。这样，就使这位员工深深地感到，即使是自己犯了错误也受到了别人的承认和尊重，这只会增加他对自己错误的更深层次认识，从而以更饱满的热情对待后面的工作。“鲜花疗法”的成功之处，就在于此。
处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆运用创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效。管理的艺术，就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。
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第51节：破窗理论
如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。
提出者：美国政治学家威尔逊、犯罪学家凯琳
点评：要防微杜渐。
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾进行了一项试验。他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在一个中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把顶打开。结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无事。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞。结果仅仅几个小时后车就不见了。
以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。
破窗理论所描述的现实在我们的日常生活和工作中随处可见：
桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生贪念；对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次甚至多次重复发生；对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然，使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。等等。
破窗理论的启示是：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好第一个被打破玻璃的窗户。这在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义。
在日本，有一种称做“红牌作战”的质量管理活动，主要内容包括以下几个方面：清楚区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物；将不要的东西贴上“红牌”；将需要改善的事、地、物以“红牌”标示；有油污、不清洁的设备贴上“红牌”；藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”；办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”；努力减少“红牌”的数量。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。日本的实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。
企业借助“红牌作战”的活动，可以让工作场所变得整齐清洁，工作环境变得舒适幽雅，企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。久而久之，大家都遵守规则，认真工作。
也许你会认为这毫无意义，没有必要。但是，一个企业产品质量是否有保障的重要标志，就是生产现场是否整洁。这是“破窗理论”在企业管理领域中的一个直观体现。
制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是，现实的情况往往是制度多，有效的执行少。长此以往，企业的发展会很尴尬。对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。
美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。
不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。
第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。
在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。
破窗理论的本质是主张建立一种防范和修复“破窗”的机制，亡羊补牢，并严厉惩治“破窗”者。只有这样，企业才能永远窗明几净，无失败之忧！
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第52节：青蛙法则
把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每两天升温一度的状态。那么，即使水温到了90°C虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。
点评：生于忧患，死于安乐。
未雨绸缪是人们常挂在嘴边的一句话，但真正能做到的却不多。人类天生有一种惰性，不到迫不得已就不会去改变现行的各种还过得去的做法，当这种做法还能够让人得到很大的满足时尤其如此。但是，如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去工作活力。等危机真正到来时，就来不及了。青蛙法则告诉我们的，也正是如此。
百事可乐公司作为世界软饮料行业的大哥大级人物，可谓春风得意，每年有几百亿的营业额，几十亿的纯利润。但是，展望公司的未来发展前景，公司的管理者们看到汽水业会趋于不景气，竞争也会更加激烈。为避免被市场打败的命运，他们认为应该让自己的员工们相信公司在时刻面临着危机。但百事公司一路凯歌高奏，让员工相信危机这回事谈何容易？
公司总裁韦瑟鲁普决定要制造一种危机感。他找到了公司的销售部经理，重新设定了一项工作方法，将以前的工作任务大大提高，要求员工的销售额要比上年增长15％。他向员工们强调，这是经过客观的市场调查后作出的调整，因为市场调查表明，不能达到这个增长率公司的经营就会失败。这种人为制造出来的危机感马上化为了百事公司员工的奋斗动力，使公司永远都保证处于一种紧张有序的竞争状态中。正是这些，保证了百事公司能永远欣欣向荣地走向未来。
在世界著名的大企业中，随着全球经济竞争的发展，他们面对的挑战会越来越激烈。要是沉醉于自己的优势地位，就可能会遭到淘汰。为改变这种状况，各国企业都较为重视推行“危机式”生产管理。百事公司只是其中的一例。
如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而公司就会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生深刻变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划，启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。在职工中广泛宣传由于某些小单位忽视产品质量，成本上升，导致失去用户的危机。他要让全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本以及用户时刻放在突出的位置，公司的末日就会来临。正是通过这样的末日管理，才使得美国技术公司永远走在同行们的前面。
在国内，很多企业也渐渐认识到了危机管理的重要性，开
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