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那段时间，比尔组织了一次高层经理人培训，学习的重点是对新合并的摩根大通银行进行改造，建立更强的市场导向。对于该银行来说，这是一次重大的机构变革，它需要摆脱自己身上原来拥有的华尔街公司的个性。变革运动最大的反抗者是负责银行主要业务的一名　CEO　，一位真正的明星人物。他留恋投资银行业长期以来养成的“独狼”文化，并发起了一场静悄悄的抵抗斗争。
于是，比尔请他离开。考虑到当时公司内外所面临的复杂局势，那可需要相当大的勇气。不过比尔明白，如果公司里有这样一位反抗者—及其同党—挡道，那么整个银行的改造将不可能获得成功。他的判断是正确的。坦诚和公平的处理使这次人事变更实现了平稳过渡，比尔的变革计划也得以继续推行，取得了成功。在比尔的高层经理人培训计划得到实施的两年之后，有关的调查显示，培训计划让经理人员对于公司的发展方向有了更大的认同。与没有参加过培训的人相比，参加过培训的人员对公司发展目标的认同度高出了　20　％。
从管理的角度来看，比尔·哈里森这次所面对的去除反抗者的工作是极其艰难的。但是，在很多情况远没有这样复杂的例子中，我却看见许多经理人不能痛下决断，而是继续留用反抗者，对他们的特殊技能或老资格做出了让步。
不要这样！
随着时间的推移，反抗者只会变得更加顽固，他们的支持者也会更难以改变。他们会成为变革的杀手，你需要及早地“斩草除根”。
大多数公司都会利用摆在眼前的机会。当竞争者失败的时候，它们就积极夺取对方的顾客；当一种新技术出现的时候，它们就进行投资，扩大生产线规模。
但是要塑造一个真正的变革型组织，你还需要学会利用自己的本能，寻找那些更冒险、更惊人、更不可预见的机会，对其做出评估，最大限度地加以利用。具备这种能力的人需要特殊的决断力，以及特别的扩张欲望，但回报也可能是巨大的。
以　1997　年亚洲金融危机为例，货币交易商当然要充分利用这种可怕的事件，因为他们就是以专门利用变革为生的，但他们并不是惟一要这样做的人。在那场危机期间，　GE　就成功地收购了估值偏低的泰国汽车贷款。其他一些公司则通过收购打折出售的房地产而发达起来。
日本的银行在　20　世纪　90　年代陷入危机，这给许多公司提供了以优惠的价格购买资产的机会；另外，他们有机会进入一个此前一直比较封闭的市场。例如，　Ripplewood　Holdings　、美国国际集团（　AIG　）、花旗集团和　GE　公司都大量参与了收购，他们敢于在当时可怕的环境中投下巨额赌注，因为许多权威人士都预言，日本经济将就此一蹶不振。结果，日本经济逐渐复苏了，那些下赌注的人成了大赢家。
破产是另一种可以提供各种机会的灾难。破产对雇员来说是悲惨的：工作丢了，退休金也消失得无影无踪。但是，在废墟中也有创造新工作和未来的机会。当安然公司崩溃的时候—那是一个真正悲剧性的商业事件—沃伦·巴菲特能够以非常优惠的价格收购它的管道运输业务，而　GE　也得到了其风力发电业务，价格同样很合算。对　CEO　梅西尔（　JeanMarie　Messier　）、许多雇员和公司的股东来说，维旺迪公司（　Vivendi　）的崩溃是一场灾难，但是清算的结果使得埃德加·布朗夫曼以优惠的价格得到了重新进入音乐产业的机会，而　GE　公司则购买了大量的媒体资产。
我们当然知道，没有哪个商人希望看到灾难的发生，但是灾难总会发生。油价会发生波动，大厦会被地震毁坏，公司会破产，有的国家会封闭边界。在当今的世界上，恐怖分子的袭击成了一个长期的威胁。而且即使恐怖主义最终被遏制—但不幸的是，还没有那么快—还是会出现将改变历史进程的选举和革命。
大多数公司都会好好利用摆在自己面前的机会。
但有的公司有能力利用最糟糕的环境—那些“意外的机会”—而且它们也应当利用。例如，自“　9　·　11　”事件后，出现了一种全新的保安产业。当然，从你的内心来说，你宁可希望这样的产业不要继续存在。但是，如果你认识到变革意味着抓住每一个机会，那么就会有一些公司懂得从中获益，即使这些机会是由灾难而起。
有关变革的讨论太多了，很容易让人感到不知所措，陷入困惑。
可是有　4　条准则是需要遵循的：在每次变革时，都要制订清晰的目标；建立支持改革的团队；清除反抗者；以及抓住每一个机会，包括那些源自于其他人的不幸的机会。就这些。
在变革来临的时候，不要背太多包袱。
不需要这样。
　第　10　章　危机管理：千万不可坐以待毙
第三部分　你要如何赢得竞争
　第　11　章　战略：奥秘都在“调料”里
　第　12　章　预算：不要让预算制订程序缺乏效率
　第　13　章　有机的成长：开创新事物是企业成长最有效的途径
　第　14　章　企业的兼并收购：警惕交易狂热等致命陷阱
一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业，你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。
交易狂热是完全符合人性的，即使那些最有经验的人也不能避免。
在名义上，我们拥有这家公司，但是该公司的意志和目标却是完全独立的。
不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。目标需要让每个人都清楚，全部合并应该在交易生效的90天之内完成。
我们要与“征服者综合症”做斗争。要把并购想象成获得人才宝库的机会。
如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会，生活还将继续。没有终极的完美交易。
不管你会有多么害怕、疑惑和愤怒，反抗企业的合并对自己的职业生涯往往等于自杀，不用说对你的情感的危害了。
　第　15　章　六西格玛：它并没有你想像中那么复杂、可怕
第四部分　你的事业如何才能赢
　第　16　章　合适的工作：找到一份好工作，此后的人生不再是劳作
到某些公司工作，就像赢取奥运会的奖牌一样，它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。
你需要找到与自己志趣相投的人，在职业生涯中应该越早越好。
任何新工作都应该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。
你所从事的每种职业都是一场赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也有可能缩小你的选择范围。
如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了。
真诚或许是你最好的卖点。
如果你也遭到解聘，那么一定要离开我所说的“失败的旋涡”，因为那只会使你在惯性和失望中沉沦。
全世界的经理人都知道，“我是自己辞职的”或者“我是由于个人原因辞职的”这些说法背后的含义是什么。
　第　17　章　晋升：很抱歉，没有捷径
上一章是关于如何找到合适的工作，本章讲的则是如何得到下一个。
虽然不能说商界中的每个人都渴望得到更高、更好的职位，但有此想法的恐怕还是大有人在。如果你是其中之一，那么本章的内容正是为你而作的，无论你是在期盼自己的第一次晋升，还是第五次。
我也曾有过那样的时刻。当时我　24　岁，刚刚开始自己的职业生涯，我并不知道自己将去向何方，以及如何去，但我依然充满了抱负。
使自己成为一个人物的念头很早就在我脑海中形成了。从　10　岁的时候起，我就开始了自己的第一份工作，在家乡马萨诸塞州塞姆勒镇附近的一家乡村俱乐部里当球童。在高中和大学时代，我也不断地参与过一些工作，从酒吧的侍者到学校的助教。　1961　年，我拿着化学工　程　博士的学位走出伊利诺伊大学的校门，非常渴望到真正的商海中一显身手。
GE　给我提供的职位看起来很理想，我将在实验室中工作，参与一种新型塑料的开发。成功之后，我还有机会出去做应用和销售。尤其令我满意的是，工作地点就在马萨诸塞州，而且　GE　付给我的薪水也是其他公司比不了的—整整　10　500　美元。
请相信，我当时所考虑的并不是什么职业规划。如果有什么规划的话，我肯定要选择去埃克森公司工作，因为在那里，化学工程专业的学位才真正有价值。但管不了这些了—埃克森是在德克萨斯州呢！要知道，离开家乡去伊利诺伊上学，已经让我饱受思乡之苦。
来到　GE　之后的　13　年里，我获得了　4　次提升，每次的感觉都很美妙。我喜欢承担更多的责任，做更大的生意，建造更大的厂房，管理更多的下属。但直到　1973　年之后，我才第一次意识到，自己有可能争取全公司的最高职位—而且我也期望如此。我陷入了狂妄自大中，以至于在填写自己的业绩评价表时，在有关职业目标的栏目中，我把以上的想法和盘托出。
8　年之后，我的梦想实现了。
那么，事情是怎样发生的呢？一个人怎样才能获得提升？
第一个答案是运气。
任何职业，不管看起来有多么照本宣科，但都要受某些纯运气因素的影响。
有时候，一个人在合适的时间出现在了合适的地点，他遇到了某个人物—比如说，在机场或者晚会上—于是，机遇的大门就向他敞开了。我们可能都听说过类似的故事。
有时候，直到事情都发生了很久以后，我们还不敢相信自己真的那么走运。
我有一位高尔夫球友，佩里·鲁迪克。他还记得，当自己刚刚去美邦银行（　Smith　Barney　）工作不久之后，有一次晋级的机会，那是负责法国的业务部门，可是他落选了。失败令人痛心疾首，他觉得自己失去了在公司扬名立万的最好机会，更不用说不能享受巴黎在　1966　年的奢华富贵了。
运气来的时候谁也挡不住。在佩里丢掉了去海外工作的机会两年之后，公司在纽约的一个重要职位又出缺了，这次他得手了。那时他　32　岁，走上了新的岗位，开始负责公司的投资银行业务，手下则有一群思想前卫的年轻银行家。他帮助公司成功地度过了一个颇具挑战性的行业整合时期。
长话短说，佩里在　1985　年做上了美邦银行的副董事长，直到　1991　年退休。
但是，人们也有运气不好的时候。有时，职业生涯的停滞并没有其他任何理由，而完全是因为运气糟糕。至少说，职业曲折发展的有些因素完全在你自己的控制范围之外，比如发生了企业兼并或者业务剥离，或者来了一位新老板，他对你的未来有着与过去完全不同的想法。偶尔，你还会由于办公室政治或者某些裙带关系的影响而失去提拔机会，而那样的打击可能是非常令人痛心的—甚至让你不禁自问：“早知如此，我干吗要尝试？”
别那样想。
因为从长期来看，在你漫长的职业生涯里，运气所能起的作用要比那些你可以控制的因素更小。
我自己在工作的时候从未认真考察过这些因素。只是后来不断有听众向我提出关于职业生涯的问题，我才做了很多思考。那些问题真是五花八门：
◎　“我喜欢在总部做管理工作，但是更想去业务部门。我怎样才能说服老板进行这样的职位调换？”
◎　“我对老板并没有什么特别的好感，但她在我们公司里非常重要。如果没有人肯拉我一把，那我还有可