友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
沟通力-第11部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
欣谖侍獾慕饩觥！ �
许多人以双方沟通的质量来衡量关系的好坏。“我们相互之间不说话”意味着关系已经破裂；“我们无所不谈”则表明双方关系很亲密。双方交流的方式暴露了彼此关系的性质。旁人根据家长和孩子之间、配偶之间、上下级之间说话所使用的语气判断出他们所处的关系。用敌对的口气说话、打断别人或者大喊大叫表明双方之间有很多问题无法解决。而一个简短的电报、一份备忘录或一封公事公办的商务信函，其形式本身所传达的信息可能比内容还重要。
良好的沟通不必以友谊作为前提。与意见相左的人进行有效交流，比同我们喜欢的人打交道要难，但也因此而重要得多。美国和苏联两国政府就承认，在双方有严重分歧时，维护彼此间的交流就显得尤为必要。1987年，两国政府一致同意将双方之间的“热线电话”升级，并建立危机交流中心，以便在紧要关头，双方能直接沟通。
沟通本身是复杂的。不经意间，我们的一举一动已向对方传达了信息。沉默本身便是一个明显的信号，它可能意味着“烦着呢，别理我”，或者“我正在思考你刚才说的话”。身体的姿势和动作可以表示热情大方，也可能表示冷冷地拒绝。
交流的感情因素决定别人是否愿意同我合作。我们都曾有过和某些人一见如故的经历，只需几句话，就知道你要说什么，而你对我的意思也同样心领神会。双方处得融洽自在，谈话投机，彼此投入。
同样，如果双方沟通困难，症状也同样明显。我会坐立不安，极不自在。我说话的时候，你眼睛看着别处。你似乎在表明，所有关于我的情况，该了解的都了解了，你不屑于知道得更多。谈话中不时出现尴尬的冷场，讲出的笑话并不逗人发笑，大家勉强笑几声而已。没有哪一方在认真地倾听，双方从谈话中一无所获。假如我不采取措施改变我们之间的交流方式，那么谈话结束时，我只有沮丧、失败的感觉，以后便再也不想见你。这种感受是相互的。
每一次交流都会促使彼此之间形成一种互动模式，这对双方有能力解决日后问题非常关键。做妈妈的大声斥责女儿，可能当场有效，但是随着孩子年龄的增长，母女之间就会逐渐形成隔阂。任何阻碍日后沟通的言语或行为都会给双方带来不利。
沟通不当会危害建立良好合作关系所需的每一个要素。那么是什么妨碍了我们实现能有效应对分歧的沟通？
阻止有效沟通的三个障碍
造成双方交流出现各种各样问题的原因有很多，有些是我们无法控制的，但有些障碍只需稍加努力就能避免。比如：
◎ 我们认为没有必要交流；
◎ 单向沟通，只“说”不听；
◎ 说出去的话自相矛盾。
我们认为没有必要交流
导致沟通不当的最大障碍也许是双方误以为没有必要就某一个特殊问题进行讨论。比如，丈夫没有事先征求妻子的意见就做了一项与她有关的决定，他这么做，可能因为如下原因：
◇欢◇迎访◇问◇。HQDOOR。◇
第27节：沟通：作决定前征求和倾听对方的意见（2）
◎ 没有想到要同她商量；
◎ 他只考虑了事情本身；
◎ 他自以为知道该怎么做；
◎ 他自认为知道妻子的意思；
◎ 不管怎么说，最后拿主意的是他，而不是他妻子。
而他的妻子也许希望参与决策，她也可能掌握一些能改变他决定的信息，或者她的意见与他所想的根本不同。他的决定或许是错误的。但即使他的决定是正确的，并且也猜对了妻子的意思，这种处理方式仍是不可取的。妻子会对这件事感到吃惊，丈夫因此在她眼里变得不那么值得信赖了。丈夫在事成之后才向妻子宣布，她会觉得自己不是被说服，而是不得不接受这一事实。丈夫如果单方面做出一个与妻子有关的决定，他似乎在表明，妻子和她的利益、想法都不值得考虑，这就破坏了建立良好关系所需的互相接受的要素。
政府官员们也常常认为没有必要同别国交流。1985年，美国国务卿舒尔茨因为新西兰禁止美国核战舰停泊在该国港口而抵制参加在那里举行的各国外长会议。当时新西兰首相兼外长戴维？兰格说了这样一段不无道理的话。他说：“要使一个联盟具有长期的生命力，关键就在于成员之间能磋商解决分歧。”他并没有坚持新西兰的政策是完全合理的，但是他指出减少沟通并不能帮助问题的解决。
单向沟通，只“说”不听
即使我们认识到沟通的必要性，我们也常常认为那只是把自己的想法告诉别人就行。然而有效沟通必须是双向的，不光要表达意见，还应当接受意见。倾听对方的看法是绝对必要的。
有时候我们说话太多，以至于对方无心倾听。比如有对夫妻，丈夫滔滔不绝，妻子则沉默寡言。如果有旁观者突然打断丈夫的话头，问妻子她丈夫在说什么，她可能会说“我不知道”。对付唠唠叨叨的人，最佳办法就是塞上自己的耳朵，没有必要倾听下去。这种交流只是单向的。同这样的人交往就好比在同一个喇叭打交道一样困难。
有时双方之间虽有交流，但却彼此忽略对方，这种沟通仍然是单向的。20世纪50年代，通用电气在同它最大的工会组织打交道时，所采取的方式就是抛出一份合同方案，不给对方留有任何谈判的余地。虽然通用电气提出的方案尚能为工人们所接受，公司偶尔也会作出些适当的修改，但它以绝不通融的姿态亮相，使得公司一旦作出决定就很难再回头修改。工会只得起诉通用电气公司。法院判工会胜诉，认为有诚意的谈判需要双方乐意接受改变，也就是说，一方不光是表达自己的意见，同时也应当倾听对方的。
单向交流的后果如同没有交流一样糟糕。就像那位没有征求妻子意见的丈夫那样，如果我们只知道表达自己的观点，我们就丧失了学习和允许对方献计献策的机会。进而，我们打消了对方解决问题的意愿。
说出去的话自相矛盾
有效沟通应当是前后一致的。我今天的表达同我昨天乃至明天的表达应当一致。我说给别人听的同我告诉你的没有两样。我在不同场合的表达以及我的言行应当保持一致。自相矛盾的话语破坏我所要传达的信息，妨碍有效的沟通。
前后不一致会削弱双方建立良好关系的能力。就人际关系而言，如果对方嘴上一套，做起来又是另一套，我们相处起来就会觉得别扭。比如一个信奉正统派基督教的福音传道者和女秘书关系暧昧，欺骗了教会，他因此给我们留下表里不一的印象。有些人尚且能忽略一二，但大部分人会对此困惑不解：总觉得有不对劲的地方。苏联鼓吹不干涉主义，却在阿富汗屯兵10万；美国叫嚣“绝不为人质交纳赎金”，却私下里同伊朗进行用武器换回人质的谈判。当我们听到如此自相矛盾的信息时，我们对当事人的真实意图感到困惑，同时也对他的可信度产生怀疑；弄不清那句话是真的，抑或通通都是假的。到头来，双方很难进一步合作，共同解决问题。
交流时言语前后矛盾的现象普遍存在，其原因有三个：我们考虑的利益不同，我们针对的听众是多层次的，由于自己互相矛盾的情绪而传达了模糊的信息。
。HQDOOR。←虹←桥书←吧←
第28节：沟通：作决定前征求和倾听对方的意见（3）
目标各异。我的目标之一是要改善同对方的关系，但我还有许多其他目标要实现。因为我的短期利益和长期目标有冲突，执行起来顾此失彼，这个目标同那个利益相互抵触。我的长期打算往往因为短期目标的一时紧迫而被忽略。比如我想做完手头上的一件急活儿，所以对女儿说：“我正忙着，别打扰我。”但她可能笼统地理解为，我不关心她。如果我当即意识到可能会产生的问题，便补充道：“你能不能过20分钟再来，我给你读你喜欢的故事书？”这就避免了她内心的误解。
有时为了实现某一目标，我们今天说的话可能和明天的不一样，那是因为脑子里想的事不同。比如我愤怒地斥责供货商没有按时交货，本意是希望他以后不要再误期，结果他误认为我不想再用他了。这样他可能不会注意到我随后表达的愿意与他继续保持生意往来的意思。
对象层次各异。我们经常对不同的人说不同的话，这完全是情有可原。比如一家股份公司的执行总裁在撰写年度报告时就面临这种局面，他得兼顾到公司的股东、职员和投资分析家。面对各方，他想强调的内容不尽相同。如果报告说，公司希望在来年降低劳动成本，股东高兴了，职员却不满意。为了顾及各个层面，公司总裁在撰写年度报告时的措辞要相当谨慎。
情绪互相矛盾。假如我告诉下属他们可以随时打断我，向我提出有关工作上的合理建议。就在我宣布这个政策后的一个礼拜，我同老板发生了争执，我非常生气。正好那个早上我的助手向我反映他们对休假安排有意见。尽管我当时耐着性子听他们说，但脸上难免露出不悦之色。我嘴上虽说：“谢谢你们提出不同意见，欢迎随时这么做。”但他们的感觉却大相径庭，认为我心里在想：“我脑子里在想别的事，你们别来打扰我。”
其他情绪会进一步混淆视听。出于焦虑或害怕惹怒对方，我可能会兜着圈子说话，而不直接把话挑明。这种迂回的方式会引出麻烦。比如一位职员不敢直接跟老板请假，就故意在老板面前大谈别人休假的情况。如果两者之间有默契，老板马上就能心领神会，否则他还以为这位职员是在发牢骚，在上司面前说别人的坏话。
情绪在很大程度上决定着我们说话的内容、方式及对他人话语的理解。如果我正在生气、感到愤怒或害怕，我会以自己的情绪来揣测对方的意思。本来简简单单的一句“我打算明天跟你老板谈一谈”可能会被当做威胁。沉默不语让人觉得心里有鬼。甚至没有回电话也会被认为是对方厌恶自己。
加强交往的三种方式
为了克服有效解决问题的障碍，建立良好的合作关系，我们需要借助一般对策和具体技巧来解决某些沟通方面的问题。这个对策包括以下三个方面：
◎ 作决定前先征求他人意见；
◎ 积极倾听对方意见；
◎ 预先做好计划。
作决定前先征求他人意见
通常来说，如果我们在交往中希望更好地解决你我之间存在的分歧，那么我在作出与你有关的决定之前应先同你商量，也就是征求你的意见。作出决定之后再告诉对方显然是不够的。协商并不要求双方取得一致意见，或者一方放弃决定权。但确实应该将待定的事情告诉对方，征求并听取对方的意见和观点，并在作决定时将这些意见考虑进去。
比如，某家公司总裁面临连续三个季度的亏损。她认为有必要进行裁员，但又担心工会方面通不过。因此，她将工会领袖请到自己的办公室，向他们解释裁员的原因，并说了如下这番话：
归根到底，我要对公司和股东负责，来决定裁员的最佳方案。但在
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！