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　　　　在正副职领导之间，常常发生〃越权〃现象。正职管理人员对全面工作负责，副职管理人员负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些应由副手做出的决定，而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。

　　　　2。不该管的事情，『插』手管理

　　　　管理人员只应管领导的事，而不少领导人喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意，这也不行，那也不对，在这里挑剔一番，在那里指责一气，立一通这样的规矩，定一套那样的做法，指点指点这，提醒提醒那。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，唯有自己才是最有事业心、责任感的。这样的管理人员总是企图把别人熔化掉倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。群众称之为〃爱管闲事的领导〃。他管的倒不一定是〃闲事〃，只是他具有高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是，什么都去管，在他看来，什么〃越权〃不〃越权〃，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的〃越权〃者，事务主义领导人。

　　　　3。不该执行的任务，越俎代庖

　　　　管理人员叫苦不迭的就是〃忙〃。正当是忙是应该的。但是，对有些管理人员来说，有很大一部分忙，是由于有许多工作不是管理人员必须做的，而应该由职能部门去做。结果领导人越俎代庖，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙，既是〃越权〃，又是失职。包揽下面的工作是〃越权〃，忙于具体管理而忘记了管理人员的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。

　　　　当然，分层领导的层次划分，要因部门单位『性』质、规模等不同而定，不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业，可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层（最高领导）、管理层（各职能部门）、执行层（车间）、『操』作层（作业班组）。分层领导的原则，在任何情况下都不是绝对的。如高层管理人员，有时直接深入到基层，听取情况，树立典型，解剖麻雀，解决有代表『性』的问题，这对于推动企业全局工作是十分必要的。

　　　　由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、『性』质的差异各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层管理人员的权力可能比那个单位的高层管理者的权力还大。不同单位有不同的大事，这个单位的大事，在那个单位可能是小事一桩。只有按本单位领导的职权划分逐级办事，才不会〃越权〃。

　　　　五、下属〃越权〃的防止与纠正

　　　　下属的〃越权〃有三种不同情况：一是由于职责范围不甚明了，或是写在纸上的明确，在实践中糊涂，因而无意地、　不自觉地〃越权〃；二是由于对上级领导有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地〃越权〃；三是在非常情况下的〃越权〃。管理人员要根据不同的〃越权〃情况，采取不同的防止下属〃越权〃的方法。

　　　　1。明确职责范围

　　　　权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。〃有职无权〃，是被人〃越权〃是〃有责无权〃。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止〃越权〃现象，这就必须明确职责范围。

　　　　明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊不清的现象。

　　　　上下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。

　　　　2。进行一级管理一级的教育

　　　　除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求，任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次『性』决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。

　　　　下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地创造『性』地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执已见，各行其事，属于上级决定的问题，擅自作主，独往独来。对下属的〃越权〃，尤其是对有意的〃越权〃，应提高到目无组织、目无领导，本位主义和闹独立『性』的高度来认识。这样，下属对自己的〃越权〃才会引起警觉。

　　　　

企业家人事管理之原则　第5章　树立你的威信（下）

　　　　3。为下属排忧解难

　　　　上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的〃越权〃现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属〃先斩后奏〃、〃干了再说〃的〃越权〃行为。

　　　　4。先表扬后批评

　　　　对下属〃越权〃，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下级〃越权〃，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极『性』、主动『性』，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任等优点相联系的。这和工作不负责任，推一推、动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种〃越权〃的精神反倒显得是可贵的。尤其是很多下属，抱着〃多一事不如少一中〃的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，份内的事都不去干，有何劲头去〃越权〃。对于那种出自正当动机而〃越权〃的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极『性』，指出〃越权〃的危害，以〃越权〃的具体事实帮助其分析研究，指出不〃越权〃而把事情办得更好的方法。这样，下属才为管理人员的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。

　　　　5。维持现状，下不为例

　　　　管理人员对下属〃越权〃产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时下属〃越权〃决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策相吻合的，是正确的，有的地方干得更漂亮，成绩更出『色』。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属〃越权〃行为与管理人员的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。

　　　　6。因势利导，纠正错误

　　　　有时下级〃越权〃，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经正在产生负效应。这时，管理人员就要根据情况予以补救、纠正，〃亡羊补牢〃，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清〃越权〃的危害。

　　　　六、博采众人话权威

　　　　最大的智慧莫过于博采众人的智慧，最高的才能莫过于运用众人的才能

　　　　自古及今，所有成功的风云人物有一点是相同的：善于用人，有得力的人来辅助他。古有齐桓公尊管仲为〃仲父〃，另有隰朋主管的交和礼仪，用东郭牙主管进谏，用王子成父掌管军队，用弦章主管司法，使齐国很快兴旺起来，醒公得以多次盟会诸侯，成就霸业。刘邦得天下，也是因为拥有张良、萧何和韩信这〃汉初三杰〃。刘邦自谓：〃运筹策帷账之中，决胜于千里之外，我不比子房；治理国家，抚百姓，搞生产，我不比萧何；统百万之军，战必胜，攻必取，我不比韩信。他们三个都是人杰，我能用之，所以得天下。项羽虽有范增，却不善用，所以最后败于我的手里。〃

　　　　这是一段精彩的记叙，作为知人善用的典范，刘邦受到后人的赞扬，遮去了无数前人和后人的光芒，甚至也掩盖去了杀害功臣的冷酷。

　　　　作为一名公司主管，具体地说，要想提高效率，就应该把精力集中到少数经过努力就能获得突出成果的重要领域中去。他首先应做最重要的工作，次要的工作完全可以交给别人去做。集中精力是提高效率的关键，只有当他认识到集中精力办一件事情的重要『性』时，才能出成果，他不应因次要的问题分散精力。例如，涉及到任命职员，制定未来计划的问题时，那就需要花很多时间去思考。一个领导人就应该用充分的时间去做重要的工作，他不能把这些重要的工作授权给别人。

　　　　一个高效率的领导人应该尽量挖掘下属的能力，把日常的工作放权于下属人员，以腾出时间去做他真正应做的工作，即组织工作和计划设想未来。许多堆到领导桌子上来的工作本来就不应该由领导来做，领导的主要任务是展望未来，而不是忙于去监督日常工作。许多领导往往过高地估计自己的重要『性』，揽的工作太多，以为这些工作只有他们才能做，而本单位的其他人是不能完成的。结果，他们陷入了疲于应付的局面之中，但此刻，他的下属也许正闲在办公室内，闷得要死，他的手中没有什么问题去等着解决，然而严格的规章制度却使他不敢越雷池半步，只能等待领导的命令去做一些单调整而乏味的事情；他的热情正逐步消退，他的想像力也逐步消亡。最终，当这些领导遇到需要下属协助时，却恼怒地发现自己拥有的是平庸的下属。

　　　　分析一下高级领导人员所花的时间，你就会发现平均只有四分之一的时间是花在与他们的薪俸相称的重要问题上。其他的时间都浪费在各种不重要的事情上。这些事情别人本来可以很好地完成。就拿出差做例子吧，在大多数情况下，下级人员照样可以完成任务，而且也一样有效率，也许因为他比你年轻得多，愿意出差；再拿撰写一条新闻稿为例，没有必要叫一个非常高级的专家去写一条新闻，比