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从优秀到卓越-第8部分
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跳槽到公司的主管找到麦克斯韦，表达了自己的想法：“我仔细考虑了你那番谈
话，我觉得我不适合这份工作。”就这样，他离开了，从哪儿来回到哪儿去。
最后，2 6个主管中有1 4个人离开了，但随即就由整个金融界中最为精明、
能干和勤奋的一群主管补缺。同样的标准被运用于全公司，自上而下来了一次全
方位的调整。一位主管说：“我们流行这样的说法，在联邦国民抵押协会，你根
本没法弄虚作假。要么知道自己在干什么，要么不知道。不知道的话就趁早离开。”
富国银行与联邦国民抵押协会的例子都体现了“谁”的问题要高于“什么”的问
题，即那些远景、战略、战术、组织结构和技术问题。迪克·库利和大卫·麦克
斯韦都提到了第5级领导管理模式，他们说：“我不知道将会把公司带到何方，
但我知道只要以合适的人才为起点，通过问他们一些正确的问题和让他们进行热
烈的讨论，我们完全可以找到一条令公司繁荣昌盛的道路。”
不是“1个天才与1 000个助手” 事
实现跨越的公司组建强大管理者队伍。相形之下，我们吃惊地发现那么多的
对照公司遵循的是“1个天才与1 000个助手”的模式。在这样的模式下，公司
只不过是某个奇才个人的舞台。此种情况下，只要有他在公司，这位举足轻重的
天才个人就是公司最大的财富，也是公司成功的原动力所在。这些天才从不需要
后援团的帮助，因为他们根本不需要也不想要。如果你是天才，就不需要有富国
银行这样的人马，在你的面前经常晃来晃去。决不，你需要的只是一队听话的好
士兵，能够帮助你实行那些天才的主意。但是，一旦天才离开了，剩下的人就会
如无头苍蝇般茫然不知所措。抑或更糟，他们尽力想要模仿前任，做出些看似勇
敢又有远见卓识的举措（其实是无异于打肿脸充胖子），往往只能收到适得其反
的效果。
爱克德公司就因此而上过大当，它的一位领导在制定“做什么”上很有一手，
几近完美，但在聚集起一个合适的领导班子方面，却糟糕透顶，令人无法恭维。
杰克·爱克德有着过人的精力（他在经营公司的同时，还参加佛罗里达州州长竞
选），对市场有敏锐的洞察力，再加上有一个精明的生意头脑，使他靠在特拉华
州威尔明顿的两家小商店白手起家，建立起一个遍布美国南部的有着上千个连锁
店的庞大公司。到7 0年代末，爱克德公司的资产可以与沃尔格林公司相抗衡。
看起来，公司似乎可以在工业界取得巨大的成功。可是就在此时，杰克·爱克德
把兴趣转移到政治上，积极竞选议员，并加入了华盛顿的福特政府部门。没有了
他的天才领导，爱克德公司很快就走下坡路，落得个被J·C·潘尼公司收购的
结局。
杰克·爱克德与科克·沃尔格林的不同命运实在是令人惊讶：杰克·爱克德
很会挑选合适的商店收购；科克·沃尔格林在挑选合适的人才上很在行。杰克·爱
克德知道该把商店坐落于什么地方；科克·沃尔格林则善于给手下安排合适的职
位。杰克·爱克德在选择一个恰当的后继人上，困难重重；科克·沃尔格林则有
一群合适的候选人，从中挑出最杰出的那个，甚至比他自己还能干。杰克·爱克
德没有一套管理班子，有的只是一群很会辅佐杰出天才的助手；科克·沃尔格林
有最好的管理者队伍。爱克德公司的领导来自杰克·爱克德的个人努力，他运筹
帷幄，一切尽在掌握之中；科克·沃尔格林管理则蕴涵在集体讨论之中，体现了
集体的智慧。
“一个天才与1 000个助手”的模式，在未能长盛不衰的对照公司中尤为盛
行。最为突出的，莫过于以“斯芬克斯”（T h eS p h i n x）而遐迩闻名的特力得
公司的亨利·辛格尔顿。他生于得克萨斯州，出身卑微，却有鸿鹄之志。还在孩
童时代，辛格尔顿就立志有朝一日要成为一个杰出的生意人。拿到麻省理工的博
士学位后，他就成立了自己的特力得公司。特力得最早来源于希腊语，是影响很
大的意思，用在亨利·辛格尔顿身上；很是恰当，他的公司就是名副其实的中央
集权制。通过收购吞并，辛格尔顿把自己的公司由一家小公司，一跃而为美国的
5 0 0强之一，排在第2 9 3位。1 0年之中，他吞并了不下1 0 0家公司，最终建
立了一家有着1 3 0个利润中心，包括从稀有金属到保险业的庞大集团公司，影
响深远。最不可思议的是整个系统运行十分顺利，而辛格尔顿就像是一剂让公司
各个部门紧密相连的粘合剂。他自己也承认：“对于我的工作，我觉得最大的好
处就在于：无论何时，我都有最大的自由来做任何自己觉得对公司有益的事。”
《福布斯》杂志在1 9 7 8年的时候提到：“辛格尔顿不会因为他谦逊的为人而青
史留名，但是没有人可以不为他所取得的巨大成就而喝彩叫好。”直到7 0多岁
了，公司的运营情况还极佳，没有给他的后继者遗留下任何棘手的问题。为什么
要在乎公司的延续问题呢？要知道整件事的关键，只不过是要给杰出的天才提供
一个可以施展拳脚的舞台。
“如果说这样的宏伟图画还有什么缺点的话，”《福布斯》杂志说，“特力得
只能说是一个个人原则的杰出结果，而非一个完整的系统。”
但这种缺点，最终证明是致命的。到了8 0年代，辛格尔顿退出了公司的日
常管理，这个一度强大的王国就开始瓦解了。从1 9 8 6年底起，到1 9 9 5年与
阿里格尼公司合并，公司的股票跌了6 6个百分点。辛格尔顿无疑是实现了他儿
时的梦想，成为了一个杰出的生意人，但是他却没有完成建立一个卓越公司的任
务。请见图3 。 3。
重要的是给何人付酬，而不在于如何支付
我们企图发现，有效的激励措施，尤其是对高层管理人员的激励措施，能够
有效地促进一个公司实现跨跃。随着所有的注意力都对放到管理人员的薪酬问题
上—如实行股份制分红，或是十分丰厚的工资—毫无疑问，我们会以为工资补偿
的数量与结构对公司的成功与否功不可没。要不然谁会给你心甘情愿地卖命呢？
然而，我们大错特错了。
事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。已
有的证据也并不支持这样的观点：即特殊的报酬方式能有助于一家公司走向辉
煌。
我们耗时几个星期，从一家委托公司那里收集到一些有关收入情况的数据，
并做了11 2项个别分析，企图发现两者之间会有这样那样的联系。我们尤其检
查了5个最高级主管的收入情况—现金和股票、长期的和短期的奖励、工资和奖
金等等。在这其中，有的公司使用股份分红制，有的公司实行高工资待遇，有的
则极力推行弹性奖金制度。最重要的是，在我们分析对照公司的报酬情况时，我
们发现无论是在使用股票、高工资、高奖金或长期补偿上，两者并不存在任何系
统性的差别。要说惟一的一个显著不同的地方，就是实现跨越的公司的主管所获
得的报酬在总数上竟略低于那些仍处于中等水平的对照公司。
这不是说报酬问题就无关紧要。在这个问题上，我们要有最起码的理智与理
性（我怀疑科尔曼·莫克勒、大卫·麦克斯韦或达尔文·史密斯他们是否会不计
报酬地无偿付出），实现跨越的公司在这个问题上也是下了一番工夫的。但有一
点要搞清楚，报酬的高低不是公司卓越与否的关键。
为什么这么说呢？这只不过是“先人后事”原则的一个具体体现：排在第一
位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。如果你有合适的雇员在车上，
在他们力所能及的范围内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，不是因为
这样做会有什么好处，而是因为他们根本无法想像除此之外他们还能做什么。他
们的本能要求他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因为报酬问题而向你
折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。实现跨越的公司明白这样一个简单的
道理，合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。
诚然，补偿与激励都是很重要的，但是在实现跨越的公司中是为了不一样的
目的。补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员
能上车，并保证他们能留在那儿。
我们无法对非管理人员的报酬情况也作出同样严格的分析，因为他们的收入
情况并不像高层管理者的那样系统。但是从各种文件和文章中收集的证据都显
示，这个主意对各个层次的的组织都适用。
尤其生动的例子当数纳科尔公司。该公司是建立在这样一个理念之上的：你
可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就
不具备的话。因此，不是把矿井开在像匹兹堡和加里这样的传统钢铁城镇，他却
反其道而行之，将公司设在像克劳福德维尔、印地安纳、诺福克、内布拉斯加和
普利茅斯这样的城镇。在那里，满是只知“日出而作，日落而息”踏踏实实劳作
的农民。一度“去挤些牛奶”和“中午之前耕4 0亩地”，被套用成“去炼些钢
铁”和“午饭之前炼4 0吨钢”。纳科尔公司解雇了那些不具备这种职业道德的
工人，就这样在公司成立的第一年中解雇率高达5 0 ％，但接下来由于合适的人
员都安顿下来以图长期发展，解雇率自然就低了。
为了吸引和留住那些熟练的工人，纳科尔公司付给工人的工资比任何一家炼
钢公司都要高。但这样的高工资是建立在压力很大的团队奖金运行机制上的，一
个工人收入的5 0 ％以上要与一个由2 0到4 0人组成的工作小组紧密相连。因此，
纳科尔公司的队员常常是提前3 0分钟到现场，早早就做好准备，等到发令枪一
响，他们就立即抡锹挥锤地猛干。“我们拥有世界上最勤劳的炼钢工人。”一个纳
科尔公司的主管说，“我们雇用了5个人，但他们工作起来顶1 0个人，而我们
只付8个人的工资。”此举不是旨在要将懒人变得勤劳，而是要创造出这样一个
氛围：勤者生存，懒者淘汰。他们要么自己离开，要么被公司开除。在个别极端
的例子中，工人们合伙起来，用铁棍将一个拖大家后腿的队员赶出公司。
纳科尔公司系统地抛弃了人力是最重要的财富的旧观点。在实现公司转变中
人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
纳科尔公司提出了很重要的一点。在挑选合适人才上，实现跨越的公司看重
的是品质好坏，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。
不是说知识与技能不重要，而是觉得这些东西都是可以教会的，而像诸如性格、
职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他的价值观，却或多或少是天生的。
正如皮特尼·鲍斯公司的戴夫·纳赛福所说：我过去任职于�
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