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从优秀到卓越-第2部分
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的运动员相区别的根本原因是什么？”
我们共选出了两组对照公司。第一组是“直接对照公司”—指的是在跨越点
与实现跨越的公司在同一行业，拥有相似资源、相同机会，但却未能实现跨越的
公司（有关挑选过程的细节请见附录1 。 2）。第二组是“未能保持卓越的对照公
司”—是指这些公司在短期内实现了从优秀到卓越的跨越，但却未能保持这一发
展势头，不符合持久性的要求（见附录1 。 3）。我们总共挑选了2 8家公司。11
家实现从优秀到卓越跨越的公司（以下称实现跨越的公司），11家直接对照公司
和6家未能保持卓越的对照公司（以下称间接对照公司）。
第三阶段：黑匣子之内
现在，我们将注意力集中到对每个案例进行的深层分析之中。我们收集了过
去5 0年甚至还要早发表的有关这2 8家公司的所有文章。经过系统的分析，我
们将这些资料归入战略、技术、领导等类别。接着，我们采访了实现跨越公司的
大多数主管，他们都在公司跨越期位居要职。我们还进行了一系列大范围的定性
和定量分析：从收购到经理人薪酬，从商业策略到公司文化，从人员裁减到领导
风格，从财务分配比率到管理层的更替，不一而足。所有这些工作，耗费了1 0 。
5人年的心血。我们阅读并系统整理了近6 000篇文章，记录了2 000多页的专
访内容，创建了3 。 8 4亿字节的电脑数据（我们所有的分析及调查，详情请见附
录1 。 4）。
我们的研究活动就好比是在窥视一个黑匣子。在此过程中每走一步，就好像
又安装了一盏灯，照亮从优秀到卓越过程中的内在机制。请见图1 。 3。收集到所
有数据后，我们展开了一系列的每周小组讨论。对于这2 8家公司中的每一家，
我和研究小组成员都会系统地阅读所有的文章、分析、采访和调研归类。对于每
个公司我都会作一个专题介绍，得出初步结论，向研究小组成员提问。此后我们
总会展开辩论，大家各持己见，甚至拍桌子、提高嗓门大喊。之后我们也会冷静
下来，进行反思，再辩论，再反思，再讨论，最后达成一致，也可能就“这些数
据究竟意味着什么”进行再提问和辩论。
本书中的所有理念都是直接从数据中得出的经验性推论，了解这一点很重
要。我们开始这个项目并不是为了测试或证明某个理论，而是想直接在这些证据
的基础上建立某个理论。
我们的方法的核心，就是将实现跨越的公司与对照公司进行系统对比，并不
断问自己：“二者的不同点在哪儿？”
我们对“不叫的狗”也做了专门的记录。在福尔摩斯经典故事《银色马》中，
福尔摩斯将“一只狗出现在午夜的奇怪事件”断定为案件的关键线索。福尔摩斯
认为，那只狗出现在午夜时分却什么也没做，这很奇怪，并由此认为本案的首要
嫌疑犯应该是一个很了解这只狗的人。
在整个研究过程中，那些我们没有找到的东西—我们认为本应该叫而没有叫
的狗—反倒成了揭示从优秀到卓越的内在机制的最好线索。当我们步入黑匣子内
部，打开灯时，发现那些我们没有看到的东西，常常和看到的东西一样令人吃惊。
例如：
*从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的
跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有1 0家的首席执行官是从
公司内部提拔的。对照公司向外部求援的次数，是实现跨越公司的6倍还要多。
*我们没有发现任何能将经理人的特定薪酬形式，与从优秀到卓越的过程联
系起来的系统模式。认为经理人薪酬的结构是公司经营业绩主要推动力的观点，
没有得到任何数据的支持。
*策略本身并不能将实现跨越的公司与对照公司区分开来。两组公司都制定
了明确的策略，也没有证据表明，那些实现跨越的公司在制定长期战略上花的时
间比对照公司多。
*实现跨越的公司不仅仅关注做哪些事才能成为卓越公司；它们同样也关注
哪些事不该做，哪些事应该停止做。
* 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。技术
能加速其转变，却不能促使其实现跨越。
*合并和收购在推动从优秀到卓越的跨越中并没有起到任何作用；两个平庸
的公司，即使规模都很大也不可能变成一个卓越的公司。
*实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。
在适当条件下，一切诸如责任感、一致性、动机、变革的问题都会迎刃而解。
*实现跨越的公司在发生质变时，没有任何名称、标志、事件或计划以表明
其变化。实际上，一些公司甚至表示，在当时并未意识到发生了巨大的飞跃，只
是事后反思时，才清醒地认识到这一转变。它们的确实现了革命性的跨越，但并
非通过革命性的过程才取得这样的结果。
*总的来说，实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有些甚至是处境很糟
的行业。在这些卓越的公司中，我们还没遇到一个公司因为碰巧在火箭发射时坐
在火箭的头部而取得成功的。卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎
重决策的结果。
第四阶段：从千头万绪到理念明晰
我一直试图用一个最简单的办法，找出隐含在所有这些数据、分析、辩论和
“不叫的狗”中的有用信息，并将其汇集到这本书中。我所知道的最好答案就是：
这是一个循环往复的互动过程，先得出一些观点，再用数据对其进行检验，然后
修改原有的观点，构建一个理念框架，看它能否承载住事实的重量，一直到所有
的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框架。每个人都有一两项特长，我认
为自己的特长是从一堆纷繁的信息中发现其内在的结构和顺序—从千头万绪中
提炼出明确的理念。
尽管如此，我仍然要再次强调，最终框架中的理念并非我个人的“观点”。
虽然在这次研究中，我不能完全排除自己的观点和成见，但是所有的结论只有在
经过严格的检验之后，才能得到整个研究小组的认可。最终框架中的每个基本理
念，都作为一个变量出现在所有实现跨越的公司发生转变的关键几年中，但这些
变量却只出现在不到3 0 ％的对照公司中。所有不符合这一标准的观点，都不能
在本书中作为一个章节性的概念出现。
这里提供了一个整体理念框架的概要，以及本书其他章节内容的预览。可以
把这一过程想像为积蓄力量，接着实现跨越，然后进入3个更开阔的阶段：训练
有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。在这3个阶段中，每一个阶段都
包含了两个关键的理念，我们都用图进行了展示，并在下面作了标注。环绕在整
个框架周围的是被称作“飞轮”的理念，它囊括了从优秀到卓越全过程的整体特
征。
第5级经理人。最终找到实现跨越所需的领导人类型时，我们都感到大为惊
奇，震撼不已。与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，
实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚
至害羞—这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但又表现专业。与其说他们
像巴顿和恺撒，不如说他们更像林肯和苏格拉底。
先人后事。我们原以为，实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新
策略入手。相反，我们发现，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并
令合适的人选各就其位—然后再考虑下一步该怎么走。“人是最重要的资产”这
句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。
直面残酷的现实（但决不失去信念）。我们知道，一个战争的幸存者，比任
何一本关于公司策略的书更能教会我们如何找到一条通往卓越的道路。每个实现
跨越的公司，都认同我们所说的“斯托克代尔悖论”（The Stockdale Paradox）：
不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜；与此同时，不管现实
有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。
刺猬理念（三环内部的简化）。要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越
能力紧箍咒。如果因为某项业务是你的主营业务，或仅仅因为你在这一行已经干
了几年甚至几十年，就认为自己在这一行能做到最好，那就大错特错了。如果你
在主营业务上不能做到最好，那么这项业务就不能成为一个卓越公司的基石。必
须有一种理念来取代它，这种理念既简单又能反映出对三环相交部分的深刻理
解。
训练有素的文化。所有的公司都有一种文化，有些公司训练有素，但是有着
训练有素的文化的公司却很少见。拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等
级制度。拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设置层层科室。拥有训练有素
的行为时，你不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在
一起时，你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术。
技术加速器。实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。他们不把技术当
做引发转变的首要工具，但与之相矛盾的是，他们都是运用技术的先锋。当然，
这些技术都是精心挑选出来的。由此我们得出结论：技术本身从来不是走向卓越
或衰落的首要的、根本的原因。
飞轮和厄运之轮。那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组
的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。无论最终结局有多么激动人
心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一
明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而
降的奇迹。相反，这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又
一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。
从《从优秀到卓越》到《基业长青》。有意思的是，我现在觉得《从优秀到
卓越》不是《基业长青》的续篇，而应该是它的前篇。本书讲的是如何将一个优
秀的企业，转变为一个能持续创造非凡业绩的卓越企业。而《基业长青》则是讲
如何管理一个卓越企业并使其具有非凡的气质并长盛不衰。完成这一最终的转变
需要核心价值和一个超越赢利的目的，再加上一个保持核心或激励进步的关键动
力。
《从优秀到…可持续的…《基业长青》…长盛不衰卓越》的 卓越 ＋ 的 的卓越
理念…业绩…理念…公司
如果你已经是《基业长青》这本书的忠实读者，那你可以先把对这两本书之
间的联系的疑问放到一边，把注意力放到本书的研究成果上来。在最后一章，我
会回到这个问题，将两本书的研究成果联系起来。
从优秀到卓越的永恒的“物理学”
有一次，在一个会议上，我刚向一群互联网的首脑人物介绍完我的研究成果，
这时一个人举�
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