友情提示：如果本网页打开太慢或显示不完整，请尝试鼠标右键“刷新”本网页！
比强者更强-第2部分
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！
谧那白蠖丝痰氖恰鞍怖直暇础保撬稻佑诎怖中形匦牍Ь础⒉豢砂谅恕Ｓ颐婵痰氖恰耙环匆徊嘁嗖豢赏保簿褪嵌韵日芟韧醯慕袒寮词故窃诜硎币膊灰恰Ｏ拥暮蠖丝痰氖恰八辉叮洛嵌保馑际悄芙杓耐龉虏⒉缓芫迷叮３Ｓ盟炊哉兆约旱男形＞底由峡痰氖恰凹埃嵌蟆保馑际强吹窖矍暗氖乱氲缴砗蟮氖隆ｃ逶〉呐枳由峡痰氖恰坝肫淠缬谌艘材缬谠ǎ缬谠ㄓ炭捎我玻缬谌瞬豢删纫病薄Ｔ谝麓峡痰氖恰吧鹘浔毓Вг蚴佟保馑际亲鋈税焓乱欢ㄒ⌒慕魃鳎ЧЬ淳矗庋湍艹ぞ谩＝Ｉ峡痰氖恰按晕匦械拢械略蛐耍兜略虮馈！保ā∫陨弦某鲎运巍し蹲嬗怼兜垩Аぶ芪渫酢罚�
第二个接受周武王咨询的是箕子，他曾是商的太师，给周武王提供了具体的规范性的治国方法，这篇“咨询报告”后来被收录入《尚书》，名字叫做《洪范》。这是一篇涉及领导素质、管理原则和方法的文章，主要内容是明五行，用五事，行八政，建皇极，立三德五福。
综合了姜子牙和箕子的咨询，周武王从此肩负起治理天下的重任。后来，周武王把姜子牙封在齐国，同时把箕子封在了朝鲜（我们同朝鲜的渊源早在周代就开始了）。
另一件事情发生在公元2000年，这离武王伐纣已经过去了3500年。人们正在经历电脑时代，第一讲管理与管理者这个时代的骄子是比尔·盖茨。他一手创建了微软公司，向世界出售电脑的操作系统以及与之相配套的系列软件。可以说这些软件是电脑的灵魂。这项事业加速了人类前进的步伐。今天我们已经无法想像没有电脑世界会变成什么样子——科学家无法研究，超市无法营业，电话无法接通，甚至连我们自己写的文章也无法打印出来。把微软公司称为“微软帝国”毫不夸张。它正以对大家都有意义的方式完成着某种统治，并且自身的组织也朝着巨型的规模发展。如何管理好这个庞大的公司？即使是超高智商的比尔·盖茨也深知其难度。于是他请来了鲍尔默，一位擅长管理但不懂电脑软件的人。盖茨请鲍尔默并不像周武王请来姜子牙和箕子那样是为了做咨询，他请鲍尔默来担任公司总裁。鲍尔默成为世界上最有价值的雇员，据估计身价达到了120亿美元。
面对艰巨的管理工作周武王和比尔·盖茨都表现出了令人钦佩的自知与谦逊，但两个人选择的道路有所不同，前者是找咨询，后者干脆是找代理。但他们的共同之处是充分认识到管理的艰巨性和复杂性，依靠有这方面专长的专家来进行管理工作。从“洪范”的时代到“微软”的时代，3500多年过去了，但我们可以看到人类对管理的探索和追求从未改变。在这条探索的道路上，我们人类到底取得了什么样的收获又将如何前进呢？对管理学的学习将为我们展开一幅丰富而精彩的画卷……
管理与管理者（1）
管理是什么？这是所有进入管理领域的人面临的头一个问题。
从认识发展的规律来看，总是先有实践才有认识。概念包括内涵和外延两个部分，一般来说，我们总是先认识外延，然后在经验感受的基础上，进行抽象思维，按照一定的逻辑，才能确定其内涵，管理学也不例外。人类进行了大量的实践，然后才从一系列的活动中逐渐发现了管理的内涵，明确了管理到底是什么。
管理是存在于组织当中的，所以，要明确管理的内涵，必须首先明确组织的概念。
组织是两个以上的人组成的具有特定目标，拥有一定资源，并保持某种权责结构的群体。组织有以下特点：一是有一定的目标；二是拥有资源，主要是人、财、物、信息、时间；三是组织总是保持一定的责权结构，结构决定了组织中的人处于什么位置、谁该做什么、谁有什么权力、要承担什么责任；四是组织内部的成员之间存在互动，组织与外部环境之间也存在互动。这个相互影响和交换各种资源的过程贯穿于组织的整个发展当中，一旦这种互动停止，组织自身就会走向衰亡。
明确了组织的含义，管理的含义也就比较好理解了。第一讲管理与管理者管理概念
管理是组织为了实现一定的目标而进行的计划、组织、领导、控制等一系列的活动过程。
管理的特征主要有以下六点：
1人本性
每个学科都有自己要解决的主要矛盾，管理要解决的主要矛盾就是人和人之间的矛盾，因为组织是由人构成的，组织目标的达到离不开人的活动。一个组织要实现自身的目标，首先需要目标上的一致，确保成员为了共同的目标努力；同时需要行为上的一致，每个人都按照一定的方式和规则而不是任意地行为。达到这两点，组织就能发展；如果无法达到，组织就会陷于停滞。管理过程中其他的矛盾都会通过人和人之间的矛盾表现出来。
2附着性
管理是不能脱离组织而独立存在的。没有独立于组织之外的管理。我们所研究的管理就包含在组织大量的日常活动中。
3广泛性
管理的实践是广泛的，它已渗透到生产、生活的各个领域之内，同时管理原理的适用性也是广泛的，可以指导各个领域的实践。
4间接性
管理不是直接地为实现目标而从事一项作业活动，而是调动资源、推动各方去协同地进行一系列的作业活动，从而达成组织目标。
5实践性
管理的一切原则和方法都是建立在实践基础上的，管理需要成为行动才能实现目标。
6科学性
管理有规律可循，它有自身固有的原理、技术和方法。通过对这些原理、技术和方法的学习，可以大大提高实践水平。第一节管理者能力
能力是个体完成某一活动所必备的心理特征的总和。
能力分为一般能力、特殊能力和创造力。一般能力就是我们所说的智力，是人在认知过程中表现出的基础能力，包括感知力、记忆力、表达力、理解力、想像力、思维力。特殊能力是从事某一个具体活动所具备的能力。创造力是指个体产生创新思维的能力。
能力作为一种心理品质的特性：（1）面向实践的特性，没有脱离“做事”的能力，能力是具体的；（2）习得性，能力是可以通过学习锻炼而培养出来的；（3）能力的层次结构性；（4）能力的内部相关性，一般能力、特殊能力、创造力之间存在联系、互相促进。
能力的具体内在结构如图11所示。
图11能力的结构需要指出的是，知识、经验的积累可以提高人的能力，但是知识、经验本身不是能力。能力是一种实践力，知识和经验都是实践的结果而不是实践本身。
第一讲管理与管理者
在开始管理者能力的话题之前，首先介绍一个现象——“电影院效应”。假如在一个座位按传统方式安排的电影院里，大家都在看电影，这个过程中有一个人要去洗手间，如果这个人是坐在靠边的位置，他只要站起来悄悄离开就可以了，但如果这个人是坐在中间的位置，他站起来往外走，则他旁边的人就要给他让路，整排的人都要站起来。我们可以看到，同样的一个人做同样的事，影响的人和引发的场面却是如此不一样，这并不是因为他自身的影响力或素质发生了变化，只不过是因为他所处的位置不同。正是因为位置不同，所以他做同一件事所影响的范围和场面就发生了完全不同的变化。这个现象在我们的社会生活中普遍存在。有些人能够把事情做得引人瞩目、风光无限，并不是由于他的能力有什么不同，只是因为他所处的位置不一样。很多时候，人们会把一个人的表现归因于他有特殊的能力、超常的素质，这就是位置特殊性造成的“能力光环”。清楚地认识了这个现象以后，我们每一个人都应该树立自信心，要能够透视能力光环，破除迷信，坚信通过学习，特别是通过扎实的基础比强者更强知识学习和规范的专业知识学习，加上一定的磨炼，我们也能够担当起重任。
作为一名管理者，必备的素质到底包含什么，应该如何去训练呢？这方面已经有很多的研究，最著名的研究包括1973年明茨伯格做的研究和1982科特的研究。
学者亨利·明茨伯格是管理学领域非常有影响的人物，1973年他提出一种新的观点，认为管理的世界并不是井然有序的，特别是高级经理的世界，它是一个充满短暂接触的和互不连接的网络状的世界。高级经理所做的事情是反应而不是创造，他所做的很多事是被动的，而不是自己去创造出来的，高级经理很多时候是在回答而不是在“做”。他需要处理的是一些分裂的任务而不是完整的任务。按照这种说法，高级经理倾向于采取行动而不是坐在椅子上去深思熟虑。所做的主要是通过电话进行一些正式的或非正式的会晤，用口头的形式进行沟通，很多时候要解决当务之急，处理一些特定的具体的任务，而且要解决的问题所涉及的人和外部环境都处在不断变化当中。
对于明茨伯格来说，管理的工作包含许多不同的但相互关联的职责，这些职责围绕着需要。明茨伯格对高级经理的描述的一个不足之处在于计划、深思熟虑、确定方向这类被称作概念技能的东西没有得到凸显。但在竞争日益激烈、环境日趋复杂、作用范围日益广阔的今天，这种概念技能确实变得十分重要了。所以，作为补充，1984年时，明茨伯格提出管理工作有一部分属于思想的工作，而且研究人员已经发现，管理者们在做计划方面所用的时间和资源越来越多了。
到了1982年，哈佛的科特教授对管理者做了进一步的研究。他说明当职业从外部看处于混乱时，它内部也还是需要计划的，而且有时很多松散的目标是通过制定日程表来完成的。科特进一步研究了管理者的行为特征。总经理们到底都在干什么事情呢？科特历时5年对全美9个不同企业集团的15位经理做了持续研究，发现他们所做的事主要是以下两类：
（1）研究和确定日程安排。
（2）寻找、建立和维护关系网。
他们所做的工作主要都围绕在这两个事件上，像一个混乱的行星系在围绕双子星座旋转。抽象一点说，就是在解决两个问题：第一是“你要干什么？”第二是“你要依靠哪些人？”围绕这两个核心，总经理们有12种典型的行为：
（1）大部分时间用于与人交往；
（2）交往的对象有上级、下级、同级、客户，还有其他很多人；
（3）谈话话题十分广泛；
（4）交谈中总经理们提了很多问题；
（5）很少在交谈中做重大决定；
（6）谈话包含着打趣玩笑和其他无关内容；
（7）偶遇而交谈占很大比重；
（8）在这些谈话中基本上不做任何命令，保持相对平等；
（9）总是希望通过谈话影响对方；
（10）安排交谈上的被动性；
（11）在简短不连贯的谈话上花费更多时间；
（12）总经理的工作时间均很长。
科特的研究进一步揭示了管理者行为中某些相同的、抽象的、共通的一些规律。
1998年，美国学者保罗·戴蒂和莫里哀·安德森进行了更深入的研究，他们把观察的结论和调查的结果综合在一起，认为管理
快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
温馨提示： 温看小说的同时发表评论，说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦！发表书评还可以获得积分和经验奖励，认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦！